在中国建筑行业，有一批民营企业已经初具规模，营业收入从几个亿到十几、二十亿，应该说企业已经顺利度过了初创期，成功走上发展的轨道，然而，当企业家满怀希望提出二次创业的时候，他们发现二次创业的难度并不小于早期的创业。在早期，他们只要把经营、项目搞定，企业的发展就基本搞定，而到了一定规模，各方面的问题扑面而来，应接不暇：搞定外部经营，内部腐败问题出来了；搞定内部腐败，效率和利润的问题出来了；搞定效率和利润的问题，高管的问题出来了；搞定高管的问题，底层的问题出来了，一些企业家心力憔悴，对未来充满彷徨。
面对这样的企业，笔者常陷入深思，到底是什么让这些功成名就的企业家过上如此“悲惨”的生活？
人们可以找到很多问题的根源，企业家个人能力和风格的问题、外部市场的问题、团队的问题等，而这些问题都可以总结为忽视企业成长的规律。
美国有一位叫艾迪斯的管理学教授把企业的发展分为四个阶段：孕育期——确定产品和市场定位，婴儿期——建立经营系统，青春期——建立管理系统，成熟期——建立企业文化。每个阶段的特点不同，正如我们前面谈到的，成长型的建筑企业只要搞定经营，企业的发展就搞定了，企业的利润就实现了，这是婴儿期的特征，婴儿只要生活的基本问题解决，其他不会有什么问题。而到了青春期问题就多了，人和企业都是如此。人从婴儿期到青春期，意味着孩子懂事了，需要上学，也有了逆反心里；企业从婴儿期到青春期，意味着不能只靠老板一个人，不能老板一个说了算，不能围着老板一个人转，对老板个人而言是管理方式的改变，对部门和职能条线来说是制度流程的建立，对企业来说是管理体系的建立，就整体而言，是组织能力的建立，就整体转型而言，则是从老板个人能力向企业组织能力的转型，每个阶段的问题不同。从一个阶段走到另一个阶段，就必须转型。
显然，并不是每个企业家都意识到这个问题，他们最常用的词是“二次创业”，空洞而又笼统，既没有从意识上清晰地划分企业的每个成长阶段，也不去分析每个成长阶段的特点，更不为从一个阶段进入下一个阶段做思想、人员、组织等方面的准备。当一个阶段逐步过去，需要进入新的阶段时，毫无准备。
事实上企业不同发展阶段的转换对企业组织是巨大挑战，转型不过去，就成为企业的发展瓶颈、企业家的人生顶点。把这个问题，放入历史的长河，我们发现绝大多数人或者企业组织只能领先3、5年，一个短时期的风骚，其后的宿命就是慢慢落伍。改革开放35年来，七次三中全会，人们发现每次都起来一批富人，但能进入下一轮的常青树并不多，依据笔者的体会，建筑企业能成功实现从经营阶段到企业管理体系建立阶段的企业仅10%，而90%的企业要么原地踏步，要么回到原点，要么走向消亡。
营业收入从几个亿到十几、二十亿初看起来只是规模的扩大，其实正是企业从建立经营系统向建立管理系统转变的阶段。
这个转换会碰到哪些阻力？
首先是企业重经营轻管理的惯性，企业过去的发展依赖于经营，经营搞定则企业发展，从核心管理者老板到整个公司的体系都是围绕着经营展开，从项目到资质，从资金到队伍，都需要老板亲力亲为；在内部管理上，经营的成功变为管理的权威，经营的灵活性变为管理的随意性。
其次是企业经营强烈依赖于人，经营系统并没有建立。重视外部经营，外部经营方式在酒桌上、关系上，经营的内容在资质、项目、资金。忽视内部经营，没有把全体员工做好工作当作经营，没有把品牌和服务当作经营，没有把过程的管理当作效益。其实企业的经营涉及企业的每个方面，甚至接待也是经营，以我个人的体会为例，可以从接待我的驾驶员的细节、企业的办公室、人员说话的方式、会议室的管理等方面大致看到企业的形象，其实这也是经营，没有人愿意把项目给自己都管不好的企业去做，这些企业就总体而言，企业的经营粗放：反应到经营数据上，企业规模逐步增大但效益没有增加；感觉有效益，最终算帐没有效益；在业务上，经营基础不实，猴子下山，做一块看几块，做一块丢一块；没有经营的密实度，看起来五湖四海、大江南北、走东闯西，却找不到长期的客户、大型客户、大型项目。
依赖于人的方式往往深信人脉和关系，忽视品牌和品质，难以固化好的经营经验，难以形成经营体系，最终难以回到市场和客户。强烈依赖于人的惯性难以从经营推动管理模式转变为管理推动经营的模式。
第三是不愿意为管理“投资”。在硬投资方面，愿意为直接的经营投资不愿意为间接的管理投资。经营出直接的效益，这些体现为合同额、营业收入、利润，而管理的投入则直接表现为成本，过去即使有投入，也非常有限，不断增大的管理投入需求被强力限制。企业在管理方面的投入大致包括各级管理人员为建立管理体系投入精力和资金、优秀企业的学习考察、必要的管理培训、批量和合适的管理人才引进、管理信息系统的建立等。
软投资方面，不愿意为企业建立管理意识和习惯而开会、研讨、督促，管理者不愿意为管理建立权威而举起“砍刀”，考核常常由于不愿得罪人分不出好坏；管理者不愿意为建立制度的权威而牺牲自己的权威，让制度在自己面前成为废纸；管理者不愿意为组织效率而牺牲个人的效率，常常越级指挥，员工越级汇报，中层成为摆设和福利岗位。
如何分析企业有没有建立管理系统？或者说管理体系能否发挥出作用？
首先是组织体系混乱。
组织是企业管理体系的骨架，“骨架不存，肉将焉附”，在我看来，这些企业的组织问题要么是架构布局未成型，混乱不堪；要么不合理，上下不搭配，要么是非常松散，密实度不够，总之作用非常微弱。以建筑起家的企业做房地产做成建筑房地产，以设计院起家的工程企业以设计院的架构管理施工项目，以施工项目的管理方式管理BT等其他业务。
组织的层次划分不清楚，总体组织是二级还是三级，各级的责权利如何匹配等，要么不说，要么说不清，甚至听到一些企业说我们是三级半或者二级半组织；在组织的调整过程中过去的遗留问题不解决，新的问题又叠加。
组织管理体系的密实度不够，职能条线的管理不清晰，部门和岗位的职责划分不清晰、不细致，责权利不对等；企业层面制度、流程、表单这些实用的管理工具几乎不用，或者即使使用也发挥不出作用；项目部靠指挥，无作业手册，管理徘徊于入门级的水准。
组织管理围绕最高管理者展开行动，脱离组织体系底层的实际需要，同时底层又存在一定的抗拒，致使整体组织无法系统指挥企业人员高效率运转，或者运转的整体指向不明确。最终表现为混战，小团队内部混战，团队之间混战，组织层次之间混战，结果自然是是组织的低效率。
其次是绩效管理滞后。
绩效管理水平是组织管理水平的重要衡量点，笔者认为建筑企业的绩效可以关注三个方面，一是以战略和计划为基础的组织绩效系统，很多企业忽视组织绩效管理系统，导致组织的目标不明确，或者不严肃。二是以业绩为中心的个人绩效系统缺失，建筑企业的个人绩效管理系统一直是企业管理的难题，很多企业个人薪酬不高，但企业的成本并不低，就在于效率太低，在整体上企业往往陷入先涨薪还是先提升效率的魔咒。针对个人，不奖也不罚，或者奖罚的力度很小，正负能量都不够。即使要激励，只有提升岗位一招，最终企业不大，副总比国务院副总理还多。三是以兑现为中心的执行系统缺失，对于管理基础薄弱的企业，其最核心的管理在项目部，项目部的价值创造往往因外部情况的变动利润起伏大，企业往往把项目部的盈亏拉平，高的不肯兑现，低的无法兑现，忽视一线的价值兑现，绩效管理最关键环节就这样丧失。
那么，如何来实现从经营系统向管理系统建立的转型？
首先是稳定经营企业，这是基础。没有经营，管理就失去价值，管理也失去目标。
其次，在经营稳定的基础上，重新进行组织布局，逐步构建立体化的管控体系，立体化的管控体系建设可以从六个方面来展开：
1、把企业当作一个整体来看，依据业务的经营来布局组织层级。从企业的最高层到最底层的项目组织必须明确，明确的原则包括企业的业务类型，区域布局，项目数量等，然后再思考人和技术因素。
2、把企业当作一个整体来看，依据业务的经营来布局职能条线。企业的职能管理条线包括企业的目标系统、经营系统、管理规则、资源匹配（人力资源、财务资源、设备资源等）、质量管理和风险防控等。最合适的方式当然是职能的上下对应，以提升组织的沟通效率。
3、把企业当作一个整体来看，依据业务的经营来布局业务条线；目前发展中的建筑企业，普遍都在进行价值链的延伸，总体上投资业务应该放在总部决策，施工业务的经营和管理要逐步下移到下面的组织层次。
4、管理系统细化，管理标准化是建筑企业值得用心琢磨的管理细化方式，制度化、流程化、表单化、信息化、作业手册化的管理标准化方式得到很多大企业的青睐，他们也是基于实践的经验和教训。他们发现，随着企业生产规模扩张、企业的管理区域、员工人数、项目数量都大幅度增加，横向和纵向管理跨度增大，企业管理疲于应付，规模扩大对管理提出挑战。在企业内部的管理体系上，贯标认证与企业日常的管理很难融合，贯标认证与日常管理“两张皮”，如何把企业“三证合一”与日常管理融合，体系多样性对实际管理提出挑战。市场的竞争需要企业不断提高服务效率和质量，一味增加人员使成本相应增加，甚至由于人员薪酬不断提高和管理难度增大导致的成本增加远高于企业收入的增加，给企业经营带来巨大挑战，企业必须提升管理效率；要满足客户不断提升的要求，要做大规模，同时尽量减少人员，效率对管理提出了挑战。从长远看，企业管理需要把企业内部先进经验予以归纳总结，将单个的、零散的成功做法予以组织集成，在持续改进基础上，形成企业标准，推广复制，才能为企业可持续发展提供保障，基业长青对管理提出挑战，而管理的标准化正好能应对这样的挑战。
5、建立绩效系统。对于激励系统，我的建议是认真和系统地做好三项工作：一是激励有规则，好兑现并及时兑现。二是以计划和目标为中心建立组织绩效体系，最好的办法是目标责任状方式。三是以业绩为中心的个人绩效体系，逐步增加能力态度的考核。对于绩效体系的建立，虽然难，但有比没有好，定量比定性好，只要认可绩效管理的价值，就一定能作出效果。
6、长期和持续改进。切忌急功近利去建立管理体系，90年代末，中国企业开展了大规模三标体系认证工作，就总体而言，大家认为形式主义的较多，在内部体系的建设方面，企业要吸取教训，重在实用。中建五局三公司总结出六位一体的长期和持续改进的方式：建体系、抓培训（理念、能力）、严执行（监察）、做总结（评比）、重考核（兑现）、促提高（持续改进），他们坚持用这样的方式做了近10年的管理改进，成为中建效率最高的号码公司，这些都值得二次创业的建筑企业学习，逐步规范企业内部各方面的管理，把常规工作标准化，把管理能力当竞争力来建设，企业长期需要坚持，而长期的坚持就产生力量。
企业领导者需要意识到管理体系的建立是需要投资的，没有轻而易举可以抄袭的体系；要意识到没有一种经营模式能长久不变，所以管理也需要随着经营模式的改变而改变，管理的进化是永恒的。纵情于高尔夫山水、迷恋于收藏品位的生活还是离建筑企业家比较遥远，至少在中国目前的状况还是如此，正如马明哲所说，建筑行业是靠“跑着挣钱”的，“躺着挣钱”的时代永远不会到来。